运营管理体系的推行，依赖于具有高度可执行的管理制度或者管理流程，一般情况下我们从如下几个角度对管理流程做出诊断：
1、考察运营管理流程的完备性
正如法约尔所说，一个有效的管理体系应该包括计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职能。同样，运营管理流程也应该具有上述五项基本职能，通俗来说，应该包含p(计划)、d(执行)、c(检查)、a(调整) 四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注编制和检查环节，在这两个环节中流程文件均能---的描述，对于执行、调整环节却是一笔带过，甚至会存在明确规定不允许运营计划进行调整的管理制度。流程的缺失往往都是运营管理体系不能---推行的原因。
要点一、了解动态偿债能力和静态偿债能力。
静态偿债能力指企业用本身固有资产还债的能力。如果企业还债使用的是生产经营创造的收益，那么这个即为动态偿债能力。它们是企业自身实力和盈利能力的体现。
要点二、看通用指标。
比如项目的资本周转率。资本周转率较高的企业，往往具有较强的偿债能力。又如项目的流动比率，通常看来，流动比率高的项目偿债能力强。此外，风险投资评估报告机构，决策者还可以了解项目的速动比率指标，现金比率指标，价值比率指标和利息支付倍率指标等，对项目进行多角度、多方位的了解。
要点三、分析相关因素。
决策者需要分析项目的盈利能力、项目公司所持资本额，一般说来，具有较强盈利能力、或者持有较多资本的企业，偿债风险较小。对于这类企业来说，哪怕项目不盈利，其的实力和盈利---应对风险了。
3、考察运营管理人员的“”能力
项目
运营是近年才兴起的管理领域，企业内部的运营管理人才非常匮乏，基本都是半路出家，由工程、设计、开发、行政、流程等转岗而来，在运营管理方面的能力不强。一般而言，运营岗位的要求是：的沟通协调能力，---的项目管理能力，根据经营环境调整计划的应变能力，---的组织能力。因此，该岗位往往是复合型人才，同时也与企业项目经理的能力要求接近。
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